第六章平凡人生（四）
1997年3月，冷轧厂全面建成投产。公司完成了从钢坯到成品的华丽转身。刚刚松一口气的我接到紧急通知，立刻出发到山城，解决国外赠送的发电设备的运输事宜。
山城码头，几十件又高又长的发电设备陈列在码头堆场。公路运输，超高超宽，费用太高。铁路运输，涵洞过不去。白天我们和小甲方、运输单位一起来到堆场，逐一测量。晚上找来资料对火车的凹型车皮的尺寸、平板车皮的尺寸、火车隧道尺寸逐一查阅。最后大家一致认为，对设备进行局部解体用火车运输是最好方案。讨论结果传真给国外供应商，对方回复不行，等待国外专家前来确认。
会议室里，我们和国外专家争论的很是激烈。
“不解体，汽车运输时间太长，费用太高。”“解体不能保证设备完好，会影响质量。会影响我们企业的声誉。”“解体后，我们完全可以恢复到原样。”“NO，NO，NO，你们的技术我们不放心。”“请你们一定理解支持，汽车运输多花费上百万，对企业来说的确很不划算。”“设备没有到达目的地，产品仍然是我们的，我们不同意你们这么做。”“好吧，我们都下来想想，你们也请示一下你们的总部，改日再谈。”几番争执，没有达成共识。
怎么办？花一大笔钱走公路，的确太不值得。局部解体，对方又不同意。休会一天，安排老外就近旅游，缓和缓和气氛。
再次回到谈判桌。气氛有所缓和，我们提议，将交货地点修改为山城码头，关键部件解体报国外专家认可后实施。外国专家认为这个折中的办法可以接受，再补充了一些其它条款后，双方签订了备忘录。
解体容易，恢复难，解体一定要为恢复创造条件。会议结束，我留在了山城。每天我都到现场与承运方一起一件一件研讨制定解体方案，切割哪里，切割多少，一一划线并在即将分离的部位上做好标识。历时一个多月，运输任务圆满完成，费用比汽车运输节约上百万元。后期的设备恢复进行得很顺利，职工的焊接技术杠杆的，恢复结果令老外折服。
在山城，我也与我的大学室友见了一面。韦刚，全班唯一一位凭着家教结识的友人，毕业自己联系的工作单位，一见面就是：“走，吃饭去。”因企业引进的进口设备只有他能够操作的起来，很受领导赏识，已是企业管理人员。汪智还是那样的深沉稳重，已是车间领导。
项目投产后，我们的工作重心转向保产的备件供应。备件采购和成套设备采购还是有着巨大差异。成套设备的选厂主要面向国内外大型企业，而备件选厂的选择面更广，外国企业、外资企业、中外合资企业、大型国企、集体企业、私企都是潜在供方。我主要负责公司轧辊的采购，这是最大的消耗件之一，年耗资金上亿元。这里简单说明一下，轧辊就是安装在轧机上，通过其上下辊的转动把通过其间的钢坯连续挤压成板材、线材、型材（槽钢、工字钢、常见的铁路轨道、管材）的专用金属辊，轧辊都是配对使用。
8月我第一次参加了国内企业组织的订货会，有幸见到宝钢、武钢、首钢、太钢等国内钢铁同行。会上同行代表依次发言，介绍轧辊的使用、管理情况，轧辊厂重点介绍了本企业的生产、销售、轧辊新产品开发使用情况。会后我抓住一切机会与宝钢、武钢、轧辊生产厂的代表请教。这个会议可谓大开眼见，我这个新生更是收获满满。毕竟，我们公司的板材轧制投产不久，对轧辊的使用、维护、采购都还不是很熟悉。
会议结束了，终于可以看看珠海这个城市了。宽阔的路面、整洁的街道、整齐的树木迎风摇曳、只有汽车来回的穿梭、偶见行人在奔走。我很诧异，一问才知道：“员工都上班了，街上当然没有多少人啦。”不愧是沿海城市，与内地差异很大。
“不懂就学，不学则殆，不做则空。”回到单位，迅速着手轧辊采购报告。重点是在引进新材质上。那时轧辊材质有铸铁、铸钢、半钢、合金锻钢、低铬钢、高铬钢、到后来的高速钢，而我们用的是前三种，属于低端产品。新产品的价格肯定要贵的多，用户的一次成本投入较大，影响当年成本考核。新产品没有用过，用户在使用、磨削上没有经验，觉得风险太大。我们请来制造厂的专家，到热轧厂、冷轧厂去讲课，去做技术交流。新建的厂、员工年轻、领导年轻、他们对新的知识接受很快，交流效果还不错，同意先试制一批，看看效果。
第一批试制产品到货，使用时粘钢。专家现场再做分析，原来是我们钢板中的特殊元素导致，它对轧辊的硬度要求更。第二批提高硬度再试，钢不粘了，但轧辊容易断辊，表面龟裂甚至掉块。
我们都没有气馁，也没有言败。会同专家讨论后，采取了专家现场跟班作业，指导工人操作，调整每个轧机辊道压下量找到最佳匹配值；同时再对轧辊制造工艺进行改进，严格控制轧辊表面硬度的偏差。
功夫不负有心人。第三批试制产品到货，按照修改后的操作方法作业，轧辊运行完全正常。接着专家继续留驻现场，一边跟踪轧辊作业，一边指导轧辊磨削，建立轧辊磨削手册。就这样低铬辊终于成功进入轧制线。该轧辊大大延长了换辊周期，增加了单辊轧制量，轧辊吨钢消耗成本降幅达10%以上。 3年后当我离开这个部门时，轧辊的材质已经升级到了高铬，高速钢轧辊正在试制。制造业的发展可谓迅猛。
但我们并没有止步于此。轧辊使用是一笔庞大的资金，用户当然是希望储备越多越安全。“储备是必须的，但储备多少，必须得有量的控制。”奔着这个大胆的想法，在我的主导下，板厂的各种轧辊订货量、到货量、出库量、消耗量、用户轧辊报废数、单只轧辊磨削次数等基础数据开始一一建立。那时公司计算机系统还没有联网，各单位都是单网运行。我们每天收集数据，每周进行动态分析，掌握轧辊消耗情况，排出异常耗损。经过半年时间，轧辊的储备定额（定数量而不是金额）建立完成，每个品种的轧辊储备设置了低位红线、中位线、高位控制线。这样制造厂可以提前一年拿到订单，按月按明细给我们生产发货。每季度末根据产量、检修情况做一次数量微调。我们按耗定储降低了资金占用，不在忙于无序的催货工作；制造厂成批次有序生产，节约了成本，不在为赶制某一规格而伤神；用户获得了稳定的产品质量，不在为轧辊质量波动而担心。尽管当时公司备件管理还没有实行储备定额，但轧辊的供应管理已率先开启了“储备定额”的先河。这一成功经验，后来被成功运用到了轴承、阀门等“零库存”的管理中。
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山城码头，几十件又高又长的发电设备陈列在码头堆场。公路运输，超高超宽，费用太高。铁路运输，涵洞过不去。白天我们和小甲方、运输单位一起来到堆场，逐一测量。晚上找来资料对火车的凹型车皮的尺寸、平板车皮的尺寸、火车隧道尺寸逐一查阅。最后大家一致认为，对设备进行局部解体用火车运输是最好方案。讨论结果传真给国外供应商，对方回复不行，等待国外专家前来确认。
会议室里，我们和国外专家争论的很是激烈。
“不解体，汽车运输时间太长，费用太高。”“解体不能保证设备完好，会影响质量。会影响我们企业的声誉。”“解体后，我们完全可以恢复到原样。”“NO，NO，NO，你们的技术我们不放心。”“请你们一定理解支持，汽车运输多花费上百万，对企业来说的确很不划算。”“设备没有到达目的地，产品仍然是我们的，我们不同意你们这么做。”“好吧，我们都下来想想，你们也请示一下你们的总部，改日再谈。”几番争执，没有达成共识。
怎么办？花一大笔钱走公路，的确太不值得。局部解体，对方又不同意。休会一天，安排老外就近旅游，缓和缓和气氛。
再次回到谈判桌。气氛有所缓和，我们提议，将交货地点修改为山城码头，关键部件解体报国外专家认可后实施。外国专家认为这个折中的办法可以接受，再补充了一些其它条款后，双方签订了备忘录。
解体容易，恢复难，解体一定要为恢复创造条件。会议结束，我留在了山城。每天我都到现场与承运方一起一件一件研讨制定解体方案，切割哪里，切割多少，一一划线并在即将分离的部位上做好标识。历时一个多月，运输任务圆满完成，费用比汽车运输节约上百万元。后期的设备恢复进行得很顺利，职工的焊接技术杠杆的，恢复结果令老外折服。
在山城，我也与我的大学室友见了一面。韦刚，全班唯一一位凭着家教结识的友人，毕业自己联系的工作单位，一见面就是：“走，吃饭去。”因企业引进的进口设备只有他能够操作的起来，很受领导赏识，已是企业管理人员。汪智还是那样的深沉稳重，已是车间领导。
项目投产后，我们的工作重心转向保产的备件供应。备件采购和成套设备采购还是有着巨大差异。成套设备的选厂主要面向国内外大型企业，而备件选厂的选择面更广，外国企业、外资企业、中外合资企业、大型国企、集体企业、私企都是潜在供方。我主要负责公司轧辊的采购，这是最大的消耗件之一，年耗资金上亿元。这里简单说明一下，轧辊就是安装在轧机上，通过其上下辊的转动把通过其间的钢坯连续挤压成板材、线材、型材（槽钢、工字钢、常见的铁路轨道、管材）的专用金属辊，轧辊都是配对使用。
8月我第一次参加了国内企业组织的订货会，有幸见到宝钢、武钢、首钢、太钢等国内钢铁同行。会上同行代表依次发言，介绍轧辊的使用、管理情况，轧辊厂重点介绍了本企业的生产、销售、轧辊新产品开发使用情况。会后我抓住一切机会与宝钢、武钢、轧辊生产厂的代表请教。这个会议可谓大开眼见，我这个新生更是收获满满。毕竟，我们公司的板材轧制投产不久，对轧辊的使用、维护、采购都还不是很熟悉。
会议结束了，终于可以看看珠海这个城市了。宽阔的路面、整洁的街道、整齐的树木迎风摇曳、只有汽车来回的穿梭、偶见行人在奔走。我很诧异，一问才知道：“员工都上班了，街上当然没有多少人啦。”不愧是沿海城市，与内地差异很大。
“不懂就学，不学则殆，不做则空。”回到单位，迅速着手轧辊采购报告。重点是在引进新材质上。那时轧辊材质有铸铁、铸钢、半钢、合金锻钢、低铬钢、高铬钢、到后来的高速钢，而我们用的是前三种，属于低端产品。新产品的价格肯定要贵的多，用户的一次成本投入较大，影响当年成本考核。新产品没有用过，用户在使用、磨削上没有经验，觉得风险太大。我们请来制造厂的专家，到热轧厂、冷轧厂去讲课，去做技术交流。新建的厂、员工年轻、领导年轻、他们对新的知识接受很快，交流效果还不错，同意先试制一批，看看效果。
第一批试制产品到货，使用时粘钢。专家现场再做分析，原来是我们钢板中的特殊元素导致，它对轧辊的硬度要求更。第二批提高硬度再试，钢不粘了，但轧辊容易断辊，表面龟裂甚至掉块。
我们都没有气馁，也没有言败。会同专家讨论后，采取了专家现场跟班作业，指导工人操作，调整每个轧机辊道压下量找到最佳匹配值；同时再对轧辊制造工艺进行改进，严格控制轧辊表面硬度的偏差。
功夫不负有心人。第三批试制产品到货，按照修改后的操作方法作业，轧辊运行完全正常。接着专家继续留驻现场，一边跟踪轧辊作业，一边指导轧辊磨削，建立轧辊磨削手册。就这样低铬辊终于成功进入轧制线。该轧辊大大延长了换辊周期，增加了单辊轧制量，轧辊吨钢消耗成本降幅达10%以上。 3年后当我离开这个部门时，轧辊的材质已经升级到了高铬，高速钢轧辊正在试制。制造业的发展可谓迅猛。
但我们并没有止步于此。轧辊使用是一笔庞大的资金，用户当然是希望储备越多越安全。“储备是必须的，但储备多少，必须得有量的控制。”奔着这个大胆的想法，在我的主导下，板厂的各种轧辊订货量、到货量、出库量、消耗量、用户轧辊报废数、单只轧辊磨削次数等基础数据开始一一建立。那时公司计算机系统还没有联网，各单位都是单网运行。我们每天收集数据，每周进行动态分析，掌握轧辊消耗情况，排出异常耗损。经过半年时间，轧辊的储备定额（定数量而不是金额）建立完成，每个品种的轧辊储备设置了低位红线、中位线、高位控制线。这样制造厂可以提前一年拿到订单，按月按明细给我们生产发货。每季度末根据产量、检修情况做一次数量微调。我们按耗定储降低了资金占用，不在忙于无序的催货工作；制造厂成批次有序生产，节约了成本，不在为赶制某一规格而伤神；用户获得了稳定的产品质量，不在为轧辊质量波动而担心。尽管当时公司备件管理还没有实行储备定额，但轧辊的供应管理已率先开启了“储备定额”的先河。这一成功经验，后来被成功运用到了轴承、阀门等“零库存”的管理中。
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